La complejidad y sus ciencias (Presentación). Complejidad y escala en las organizaciones sociales

Como en la legión romana, cada individuo de la fábrica ejecutaba una tarea repetitiva. En este caso, sin embargo, no todo el mundo hacía lo mismo. Diferentes personas ejecutaban trabajos distintos, que había que coordinar para producir un producto único.

El producto final podía ser tan complejo como un coche. Pero el principal éxito de este sistema era que permitía fabricar un enorme número de coches (es decir, creaba un efecto a gran escala). Aquí también vemos cómo rebajar la complejidad puede aumentar la escala. Pero además de esta relación entre escala y complejidad, podemos considerar también el papel desempeñado por la jerarquía de control. La jerarquía coordina los trabajos de diferentes individuos para garantizar que la actuación general sea la deseada. Como los individuos llevan a cabo distintas tareas, la jerarquía de control tiene que dar muchas más instrucciones que en el caso de una formación militar. Intuitivamente, aumenta la necesidad de la jerarquía de transmitir información a cada uno de los elementos componentes. Esto nos obliga a hacer una importante observación. Puesto que los comportamientos a gran escala se deben comunicar a través de un único líder, existe un límite a la complejidad de esos comportamientos. Los comportamientos a gran escala controlados por un individuo no pueden ser más complejos de lo que lo es él o ella.

Aunque la complejidad de un ser humano puede ser considerable, no es infinita. En este contexto, el límite de complejidad relevante es la complejidad de un ser humano a la escala a que es observado por los demás (es decir, la cantidad de información que un ser humano puede transmitir en un período de tiempo concreto). De este modo, mientras que un sistema jerárquico resulta eficaz a la hora de dotar de una mayor repercusión a las actividades individuales, es incapaz de crear un sistema dotado de mayor complejidad en su actuación colectiva que en la de las partes que lo componen. A la inversa, esta limitación no se da en una red, trátese del cerebro o de una economía de mercado. Una red puede funcionar de forma más compleja que cualquiera de sus componentes individualmente considerado.

La crisis actual de las organizaciones jerárquicas supone que la complejidad de acción exigida por nuestras organizaciones sociales ha superado la de las personas individuales. La razón de ello está clara para los individuos que viven y trabajan en estas organizaciones. Si quieren ser eficaces en un mundo rápido y complejo, las organizaciones han de ser diseñadas para que la información se transmita en ellas horizontalmente (y no hacia abajo y hacia arriba).

Es decir, las redes de interacción deben reemplazar el control jerárquico. Pero, aunque esto resulte ya evidente para los participantes, es importante que los estudios científicos establezcan una base matemática que permita entender el fenómeno. Sólo así lograríamos analizar contextos más concretos, los problemas que en ellos se plantean y las soluciones idóneas.

Volviendo a una aplicación concreta, consideraremos la situación en los últimos tiempos del sistema sanitario en Estados Unidos. Los problemas a los que ha de enfrentarse ese sistema son los mismos que se dan en otros países del mundo. Además, la aplicación del análisis multiescala al sistema puede hacernos ver su utilidad para mejorar aspectos fundamentales de la sociedad que nos rodea. En estos momentos, el sistema sanitario está experimentando muchos fracasos. Los errores médicos son frecuentes, los controles de calidad insuficientes y los costes altos (World Health Report, 2000; Institute of Medicine, 2001). La incapacidad del sistema para llevar a cabo su cometido eficazmente, y más concretamente la existencia de numerosos errores que podrían ser erradicados, es un síntoma de que el sistema no está estructurado para realizar bien sus objetivos.

Para entender el origen de estas dificultades, analizaremos el funcionamiento del sistema en términos de escala y complejidad (Y. Bar-Yam, 2006). El resultado clave de este análisis es la distinción de dos aspectos del sistema. Por una parte, la tarea de suministrar atención médica a pacientes individuales es sumamente compleja, requiriendo médicos que respondan de muchas formas posibles a la situación de cada uno de ellos. Para ello, deben estar muy bien entrenados para identificar qué respuestas -entre las muchas posibles- hay que aplicar en cada caso. Por otra parte, los grandes recursos económicos que alimentan el sistema han de ser en última instancia asignados al pago de unos médicos individuales que tratan a pacientes individuales de los problemas individuales que éstos padecen.

Normalmente, una vez al año los organismos de la administración negocian el volumen total de esos recursos. De algún modo, a partir de esta decisión, los médicos individuales tienen que cambiar el modo de decidir qué volumen de atención pueden proporcionar a sus pacientes individuales, cuánto tiempo pueden dedicar a examinarlos, qué pruebas se pueden encargar y qué tratamientos se pueden poner. Está claro que se trata de una tarea muy difícil. En vez de ser los médicos, uno a uno, quienes toman las decisiones, lo que ocurre es que las compañías de seguros imponen una serie de restricciones generales a la atención sanitaria. Es lo que se conoce como «atención programada» . La toma de decisiones centralizada pudo funcionar en las legiones romanas o en las fábricas que producían el Ford T, pero cuando este tipo de enfoque se utiliza para programar la atención sanitaria, podemos afirmar categóricamente que no funciona. La razón es que la tarea de la atención sanitaria no es una tarea de gran escala, sino una tarea de alta complejidad. Inevitablemente, las restricciones puestas a los diferentes médicos que tratan las muy diferentes situaciones a que se enfrentan inhiben su capacidad para actuar según las necesidades de los pacientes individuales.

El resultado es un proceso que ya conocemos: el aumento de los costes acompañado de la disminución de la calidad del servicio (D. L. Altman, 2003; S. D. Horn et al., 1996; S. D. Horn et al., 1988).

De acuerdo con los análisis basados en el principio de que la complejidad depende de la escala, la imposición de controles de gran escala a un objetivo de alta complejidad se resuelve inevitablemente en ineficacia -aunque la relación inmediata entre la imposición del control y sus consecuencias no sea evidente. Generalmente las dificultades resultantes se manifiestan de manera indirecta.

Por otra parte, los esfuerzos por mejorar el sistema cambiando el papel de las aseguradoras, por ejemplo, pasando de pagadores múltiples a un solo pagador, no pueden resolver esos problemas porque no cambian significativamente la relación entre la gran escala del gasto y la atención extraordinariamente compleja que proporcionan los médicos. En última instancia la clave para enfrentarse al problema es adecuar la complejidad del sistema a la complejidad de la tarea.

Adecuar la complejidad de la organización a la del trabajo exige que cada parte de esa organización tenga la complejidad requerida por el trabajo que está realizando. En parte la solución al problema de la atención sanitaria vendrá de reconocer que existen elementos de gran escala -las muchas tareas que consisten en acciones repetitivas y (relativamente) sencillas, como las pruebas de detección (screening tests), las vacunaciones y el tratamiento de ciertas dolencias comunes. Estas tareas a gran escala pueden llevarse a cabo con eficaces procesos a gran escala, reduciendo así los gastos y mejorando la eficacia general del sistema. Al reconocer tales tareas como de gran escala, podemos mejorar la correspondencia entre las tareas y los procesos organizativos.