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Trama & TEXTURAS

Algunas cuestiones sobre el futuro de la compra de libros. Una visión desde la librería

por Jesús Manuel Pinto Varela

Trama & TEXTURAS nº 11, Mayo 2010

 

Naturalmente, una librería debe ser rentable si desea perdurar en el tiempo. A su evidente función social y cultural debe acompañarle el éxito en la gestión empresarial.

Pocas veces se llega a la rentabilidad por los gustos particulares del librero, salvo que coincidan con los del cliente, cosa poco frecuente, por lo que hay que alejarse de modelos personalistas y realizar un corto viaje astral que nos permita contemplar la librería no como un viaje exclusivo de realización personal, sino como lo que es, un negocio. Un negocio maravilloso, si se quiere, pero al fin y al cabo una actividad mercantil sujeta al devenir y a los avatares de la actividad económica.

Nos encontramos, pues, que la librería, como empresa que es, debe aceptar, acatar y seguir los principios de organización y funcionamiento de cualquier otra empresa.

Hay múltiples aspectos fundamentales en cualquier negocio comercial, pero, sin duda, todos ellos pivotan en torno a dos principales: la compra y la venta. Hoy se me ha ocurrido hablar sobre el futuro de los procesos de compra, quizá algún día me anime con los de venta.

La compra

Para poder vender hemos de comprar y en este ámbito es fundamental la selección del producto y su precio.

En este sentido, la buena selección de los títulos que se van a tener expuestos y en stock va a representar uno de los principales pilares del negocio aunque no el único. Hasta no hace muchos años las principales librerías no se complicaban y directamente los compraban todos; eso sí, con derecho a devolución. En la actualidad, con setenta mil novedades al año y casi cuatrocientos mil títulos en catálogo, el proceso de adquisición se ha complicado mucho y es necesario hacer una selección de los títulos que se expondrán en la librería, lo cual representa un pequeño/gran desastre para muchos editores para los que la "colocación de la novedad" es vital para poder subsistir.

Ante tal presión editorial, las librerías se encuentran con el problema, por una parte, del espacio -los libros publicados en un solo año ocupan más de veinte kilómetros de estanterías-; más el eterno, y hoy más que nunca: el financiero.

Recibir, fichar y devolver han sido durante un tiempo los principales pasos de la frenética carrera con la que los libreros han intentado contrarrestar la fiebre editora. Por otra parte, los grandes grupos editoriales, que para eso lo son, han optimizado su capacidad de penetración en las librerías con el desarrollo de distribuidores más eficientes, que han construido auténticas autopistas de entrada en las librerías, y que bajo el título de "servicio de novedades" han inundado las mesas y abarrotado las estanterías, no sólo cuantitativamente sino cualitativamente, pues incluso han aumentado el tamaño de los libros para conseguir una mayor presencia y visibilidad. Mientras, las editoriales más pequeñas, para acceder a las mesas y góndolas de las librerías, han seguido utilizando caminos de herradura, lo que a la postre les ha hecho perder posición, visibilidad y presencia.

Nos encontramos hoy con una queja constante y real por parte de muchos editores: se están volviendo invisibles y sus libros ya no se encuentran en muchas librerías. ¿Qué se podría hacer?

Entre los libreros hay quien piensa que lo que hay que hacer es comercializar únicamente los libros que se venden y quitarse como sea, de encima, los que no rotan. También hay quienes piensan que sobran unos miles de editores, unas decenas de miles de novedades y unas centenas de distribuidores. ¡Hay que seguir el modelo alemán: con tres o cuatro distribuidores sobra!, piensan muchos.

Los números, que son sospechosos siempre y nada tienen que ver con la nobleza de las letras, dicen cosas bastante interesantes. El estudio de Comercio Interior del Libro en España 2008 arroja, entre otros, los datos siguientes: el 80% de las editoriales son pequeñas. Éstas publican casi el 60% de los libros que se editan y representan el 33% de lo que se factura. Es decir, podríamos renunciar al 70% del trabajo perdiendo un 33% del negocio.

Es evidente, o al menos así me lo parece, que una buena gestión de compras y stocks puede tener mucho más que ver con la rentabilidad de la librería en estos momentos, que una buena política de ventas.

Parece que la moraleja de lo anterior pasa por profesionalizar la gestión de almacén, la selección de novedades y reposiciones. En estos momentos de ciencia y tecnología, qué mejor que sean los programas de gestión los que optimicen los procesos de acopio y abastecimiento.

Separar el trigo de la paja, lo que se vende de lo que no se vende. Ese es el quid de la cuestión.

Hay muchos tipos de librerías, exactamente igual que de editoriales, y todas tienen sus peculiaridades y diferencias. Hay librerías grandes, medianas, pequeñas, especializadas, abiertas al público, de venta por catálogo, por Internet, agrupadas en cadenas, etc., etc., etc. Muchas de ellas utilizan programas informáticos para la gestión del punto de venta y para la gestión del almacén. Algunos de estos programas son de gran complejidad y tienen la posibilidad de conectarse a plataformas para intercambiar información con otras librerías.

Desde hace años las cadenas de librerías generalistas, así como algunas librerías generales de gran tamaño, vienen practicando una política de compras que pasa por el establecimiento de un primer nivel de compra que denominan "surtido común", que hace referencia a los libros de alta rotación (o presumiblemente de alta rotación). Estos son adquiridos desde la central o departamento de compras, quedando el resto de los libros para un segundo nivel que es atendido por los responsables de sección o de la librería, caso de tratarse de una cadena.

Cuando los libros de una editorial forman parte del denominado "surtido común" podrán acceder a la librería con cierta facilidad; los demás deberán ser aprobados por cada uno de los gerentes o responsables de sección si ésta existe. Es habitual que cada gerente o jefe de sección tenga asignado un presupuesto anual y no pueda rebasarlo.

Desde hace unos años, las asociaciones de libreros están desarrollando herramientas de gestión con las que esperan dotar a las librerías y, entre otras muchas cosas, que permitan conocer datos de gran interés sobre un determinado título. Estos sistemas pretenden equiparar el nivel de información de las librerías, con el que poseen las cadenas y grandes grupos: saber en cuántas librerías está presente físicamente un determinado título, conocer cuántas unidades se venden diaria o semanalmente, etc. Indudablemente, esta herramienta -que hoy ya está disponible y está siendo utilizada por más de cien librerías- ayuda a afinar la puntería a la hora de realizar compras y hacer reposiciones.

Será factible listar los "n" libros que más rotan y disponer realmente de aquellos que se venden más. Por fin una herramienta que nos seleccionará, entre los casi cuatrocientos mil títulos en catálogo, los quince mil que deben estar en nuestras estanterías; los quinientos para las mesas, los cien del escaparate y los veinticinco de compra por impulso para la zona de cajas.

¡Por fin en las librerías estarán los libros que se venden!

Tras una larga travesía, los libreros independientes dispondrán de herramientas a la altura de las grandes cadenas.

Naturalmente ese perfeccionamiento de la selección dejará fuera de la librería a una serie de libros: los de baja rotación. Parece que llegan tiempos complicados para el pequeño editor de fondo difícil.

No obstante, en ocasiones todas estas maravillosas posibilidades tienen su cruz, el anverso de la moneda. Imaginemos que en una localidad de 300.000 habitantes existe una librería general grande, independiente, y justo enfrente se le sitúa una librería igual de grande, pero propiedad de una cadena. Hasta hoy, las posibilidades de defensa de la librería independiente pasaban por:

a) Tener libros que la "cadena" no tiene.

b) Atender los pedidos de forma más rápida y eficaz que la cadena.

c) Factores de venta (atención al cliente, precio, marca, escaparatismo, circulación, actividades/animación, superficie, café/restaurante, catálogos, especialización, segmentación, web, redes sociales...)

 Al buscar la eficiencia en el inventario, en buena medida nos hemos acercado al mismo criterio de compra y selección de una "cadena o gran superficie". Si dejamos a un lado factores de venta como precio, marca y atención al cliente... la diferencia estará por una parte en la superficie de venta, a más superficie más inventario, oferta y diversidad, y, por otra, la respuesta rápida y eficaz a los pedidos de tienda.

¿Qué ocurriría en un marco en el que únicamente existieran tres o cuatro distribuidores, situación que muchos libreros demandan como panacea, y en el que nuestro programa de gestión aconsejara trabajar únicamente los libros que se venden? ¿Qué ocurriría si el tan criticado y fragmentado canal de distribución se homogeneizara y quedara reducido a unos cuantos grandes grupos?

Pues la situación sería clara, las librerías dispondríamos de las mismas herramientas de compra que las "cadenas": misma diversidad de libros, misma rapidez en atender los pedidos, mismo precio... Y la diferencia se debería marcar en las herramientas de venta: marca, atención al cliente, promociones, capacidad financiera y volumen global o local de compra...

¿Qué tienen en común modelos de distribución minorista tan dispares como Amazon, Zara o Wall-Mart, entre otras? En sus inicios y primeras fases de desarrollo no tuvieron competencia o ésta era muy débil en sus áreas de actuación. Pudieron capitalizarse mientras desarrollaban su modelo de negocio muy próximo a la gente de su entorno. Amazon en el novedoso Internet y con los difíciles libros de fondo, Wall-Mart en las pequeñas localidades de las montañas de Arkansas y Zara en una mal comunicada Galicia.

Existe, pues, la posibilidad no de centrarse, pero sí de no descuidar la presencia de editoriales que representan nuestro signo de distinción, nuestra capacidad de diferencia con respecto a aquellos que eligieron el modelo de "vender sólo lo que se vende".

Si al optimizar nuestros sistemas de gestión nos convertimos en lo mismo que nuestra competencia, los lectores y compradores terminarán abandonándonos por las grandes cadenas.

Esta es posiblemente la realidad de las librerías independientes. Su suerte está unida a la de pequeños y medianos editores y distribuidores. La desaparición de cualquiera de los tres agentes pondría en una situación dramática a cualquiera de los otros dos.

Jesús Manuel Pinto Varela

Librería Jurídica Intercodex

Editorial Reus

 

 

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